阿米巴經(jīng)營模式讀后感作文
篇一：《阿米巴經(jīng)營模式》讀后感
阿米巴是每天有聽馬丁在讀。然后也聽馬丁解釋阿米巴經(jīng)營模式的特點，自己也有大略的看一遍。
馬丁覺得，我們曦蕾國際將來有一天也可以運用阿米巴的模式，但是目前，可能還不行。我對阿米巴模式的了解是這樣的：
1、每個部門都有獨立的核算，包括支出和收入，都是獨立計算的。
2、并且每個部門都可以獨立完成部門的業(yè)務，和獨立尋找業(yè)務，來賺錢。
3、每個部門可以實施企業(yè)的理想和方針，和企業(yè)共同發(fā)展。
就像馬丁說的，目前我們的公司只靠銷售部在賺錢，那其他部門可不可以賺錢呢？我想一想，是可以，無論是技術部，還是培訓部，將來有一天都是可以出來賺錢的，技術部，可以為我們公司創(chuàng)造利益的同時，也一樣可以為其他公司創(chuàng)造。培訓部為我們公司進行培訓的同時，其實也可以招納其他的公司和我們公司的員工一起培訓，但是這些是需要整個架構模式的。我的理解是這樣子。
不過這本書里面，稻盛先生對這些年輕的員工說過一翻話，我是受益匪淺的，他是這么說的：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念經(jīng)營公司，你們可以砍死我”非常佩服稻盛先生的承諾，最終稻盛先生也沒有令這些青年失望，看到這里，我想起了老大問過的一句話：你打算跟著我多久？”然后我就說：“我打算跟一輩子。”其實當時說這句話，我是真心發(fā)自內心，我覺得，我是那種，其實我有勇氣離開公司，但是我更加有勇氣相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要將自己的事業(yè)做到發(fā)光發(fā)亮，完成你的3年，5年的目標，相信你可以的！
篇二：阿米巴經(jīng)營模式讀后感
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng)；第二，當時國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導”和“全員參與型經(jīng)營”。這就讓領導能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場；不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細的管理會計體系，企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展�！惫芾頃嬀褪枪芾碚叩臅�，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關的及時數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財務機構，由會計人員按照國家規(guī)定核算出納稅報表，這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營結果就好，這就是管理會計的出發(fā)點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經(jīng)營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。
篇三：阿米巴經(jīng)營模式讀后感
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在咨詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營進行了探討�；貋碇�，我又把讀過兩遍的《阿米巴經(jīng)營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對該經(jīng)營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經(jīng)營方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng)；第二，當時國有經(jīng)濟占主導，企業(yè)領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法；第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營的定義，該經(jīng)營辦法的目的是“培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導”和“全員參與型經(jīng)營”。這就讓領導能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場；不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經(jīng)營’這樣精細的管理會計體系，企業(yè)將很難取得長久的發(fā)展�！惫芾頃嬀褪枪芾碚叩臅嫞瑳]有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營決策相關的及時數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國家規(guī)定成立財務機構，由會計人員按照國家規(guī)定核算出納稅報表，這些數(shù)據(jù)對未來的經(jīng)營決策意義不大。企業(yè)各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營結果就好，這就是管理會計的出發(fā)點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經(jīng)營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規(guī)范。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。
篇四：阿米巴經(jīng)營讀后感
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關于其經(jīng)營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經(jīng)營的“實學”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易于理解，書中也盡量把具體做法背后的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養(yǎng)分，最好在企業(yè)經(jīng)營管理方面能有所實踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經(jīng)營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業(yè)每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績的經(jīng)營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經(jīng)營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的'理解來說，支撐阿米巴經(jīng)營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現(xiàn)在的行話來說，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學習時也多加留意。
最后，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。
篇五：阿米巴經(jīng)營模式讀后感
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求――-“如果不保證我們的將來，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
篇六：《阿米巴經(jīng)營》讀后感
我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節(jié)三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發(fā)時間所以拿起了這本書——《阿米巴經(jīng)營》。
《阿米巴經(jīng)營》——這是由日本資深企業(yè)家稻盛和夫依據(jù)親身管理經(jīng)驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創(chuàng)的經(jīng)營模式。
全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經(jīng)營者與員工關系。《阿米巴經(jīng)營》中提到京瓷把“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念。讓全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)辦地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現(xiàn)“全體員工共同參與經(jīng)營”是《阿米巴經(jīng)營》目的。
閱讀《阿米巴經(jīng)營》后，我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發(fā)出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，為企業(yè)的發(fā)展壯大，提供源源不斷的管理者。企業(yè)的發(fā)展就能夠進入一個良性循環(huán)。企業(yè)擁有了一個好的制度或者模式。
篇七：阿米巴經(jīng)營模式讀后感
所謂阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經(jīng)營成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。
按照京瓷的阿米巴經(jīng)營模式研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經(jīng)營有五大目的：
1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識；
3、實行高度透明的經(jīng)營；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養(yǎng)領導人；
阿米巴經(jīng)營模式是將領導力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營模式。
雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要對經(jīng)營企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！
阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。當然光靠單位時間核算衡量現(xiàn)場業(yè)績是無法實現(xiàn)參與式經(jīng)營的。參與式經(jīng)營的實現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶大學教授三矢�！秳�(chuàng)造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點，供大家參考：
實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件
第一個條件是企業(yè)內部的信任關系。作為經(jīng)營者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。
實現(xiàn)阿米巴模式的第二個條件
阿米巴經(jīng)營成立的第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。
實現(xiàn)阿米巴模式的第三個條件
阿米巴經(jīng)營成立的第三個條件是及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。
實現(xiàn)阿米巴模式的第四個條件
第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。
實現(xiàn)阿米巴模式的第五個條件
第五個條件是員工教育�，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
中國企業(yè)在實施阿米巴經(jīng)營模式的過程中遇到的十大核心難題。
1、貫徹經(jīng)營理念：如何破解企業(yè)家從“個人修煉”到“集體修煉”的難題？如何讓員工與企業(yè)成為“精神共同體、命運共同體、目標共同體、利益共同體”，釋放員工潛能呢？
2、看清經(jīng)營實際狀況：如何劃分復雜的公司組織、掌握經(jīng)營實際狀況，貫徹經(jīng)營者意志？
3、量化授權：推行阿米巴必須面對經(jīng)營權下放的問題，如何開展量化的經(jīng)營授權，預防風險？
4、獨立核算：生產(chǎn)、營銷等部門實施獨立核算比較容易，財務、行政人事、信息等如何開展？
5、內部定價：企業(yè)內各部門之間的定價非常關鍵，如何確定大家都能接受的交易價格？
6、推到“部門墻”：經(jīng)營組織細分后，如何避免大家的“各自為政”，服從公司整體利益呢？
7、應對市場變化的靈活組織：企業(yè)的組織結構要求能夠靈活應對市場變化，如何實現(xiàn)？
8、經(jīng)營原則貫徹：“銷售額最大化、費用最小化”的經(jīng)營原則老總遵守起來比較容易，如何全員貫徹？
9、培養(yǎng)經(jīng)營人才：優(yōu)秀企業(yè)的核心秘密，如何快速培養(yǎng)出一批“與企業(yè)家理念一致的人才”？
10、循環(huán)改善：日企的經(jīng)營精髓就濃縮在“循環(huán)改善”這四個字上，中國企業(yè)如何實現(xiàn)
篇八：阿米巴模式讀后感
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套的現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么？他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組�？己酥笜死镒钪匾氖敲笜耍麧欀行谋M量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
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