CFO與CEO的關(guān)系

　　在美國公司，首席財務(wù)官(CFO)與首席執(zhí)行官(CEO)是同事關(guān)系。但由于各自工作職能與角度的不同，他們可能會從同事變?yōu)閿橙�。然而，近兩年，他們之間由于經(jīng)常接觸，對彼此的工作性質(zhì)都有了一定的了解，互相敵視也逐漸變?yōu)榱嘶ハ嗪献�，曾�?jīng)的敵人也變?yōu)榱伺笥�。下面是yjbys小編為大家?guī)�來的CFO與CEO的關(guān)系的知識，歡迎閱讀。

　　“繞道走”的合作伙伴

　　近日，在美國紐約一個人力資本分析大會上，一位大型電信公司的首席學習官(CLO)(譯注：首席學習官是指在組織學習發(fā)展過程中，具有充分的戰(zhàn)略理解能力和組織學習資源的整合能力，通過建立和優(yōu)化組織學習發(fā)展體系并領(lǐng)導(dǎo)組織學習活動，以實現(xiàn)組織不斷適應(yīng)變革與宏觀戰(zhàn)略的契合、驅(qū)動組織整體業(yè)務(wù)績效的提升、打造持續(xù)性競爭優(yōu)勢的高級管理人員)對于自己和CFO之間的關(guān)系做了一個頗為有趣的評論。

　　“兩年前，我經(jīng)常是躲著CFO，不想和他們發(fā)生任何關(guān)系。我真的不希望在組織中和他們打交道。而現(xiàn)在，隨著我個人知識結(jié)構(gòu)的變化和公司人才培養(yǎng)的需要，我發(fā)現(xiàn)CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴。”這種與財會工作產(chǎn)生的關(guān)系，特別是與CFO在打交道過程中建立的友誼，可能在一些組織領(lǐng)導(dǎo)人眼中，存在頗多爭議。在美國大多數(shù)組織中，CFO目前在參與其所在組織學習與發(fā)展過程中所產(chǎn)生的影響力比以往任何時候都要深遠。

　　應(yīng)該說，CFO是任何組織中重要的工作崗位之一，因為他們將帶領(lǐng)所在的組織有條不紊地度過經(jīng)濟下行期。均富的一項最新研究顯示，向CFO直接匯報工作的人力資源主管的人數(shù)呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭，目前的匯報率則穩(wěn)定在了20%。在大多數(shù)組織中，CFO又成為可以替代CEO的有力競爭者之一。

　　降成本而非增投資

　　CEO要仰仗CFO來完成管理組織財務(wù)工作的任務(wù)。當然，公司利潤可以通過增加投入、降低成本來完成。CFO對于增加公司投入的影響有限，但可以通過降低成本，達到增加公司利潤的目的。有鑒于此，CFO可以在確保組織有效運行與精簡組織結(jié)構(gòu)方面起到非常重要的作用，特別是在宏觀經(jīng)濟處于不確定的情況下，CFO更會在組織中行使其“殺伐決斷”的權(quán)力。

　　在與組織財務(wù)負責人打交道的過程中，總會出現(xiàn)兩種極端，要么是朋友，要么就會成為敵人。一些CLO認為，CFO管事太多，特別不受公司同事的待見。以前的一些支出，不經(jīng)過CFO的審批就過關(guān)了，而現(xiàn)在，則必須經(jīng)過CFO的認可才可以執(zhí)行。在他們眼里，沒有CFO的審批，自己花錢購買學習管理系統(tǒng)會方便許多。

　　其實，在宏觀經(jīng)濟處于下行區(qū)間的當下，CFO特別關(guān)注成本的降低，而不是繼續(xù)追加投資。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有員工對于控制公司成本提出合理化的建議與訴求。為了在開發(fā)航空產(chǎn)品上節(jié)約經(jīng)費，CFO要求公司暫停所有培訓(xùn)、咨詢、非現(xiàn)場會議以及招聘工作，并建議公司高層把注意力放在節(jié)約成本，而非追加投資上。

　　很容易發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，CFO肯定成為了公司的敵人，而非同事眼里的朋友。但別急，公司能夠正常運轉(zhuǎn)會讓CFO有更多的擔當。而正是這種擔當才會讓公司同事了解到，公司的成敗要靠很多指標衡量，這其中，CFO扮演著重要的角色。

　　化干戈為玉帛

　　100多年來，CFO使用投資回報率(ROI)來界定資本支出是否劃算。而現(xiàn)在，對于像人才培訓(xùn)等非資本類支出，CEO也希望通過ROI來衡量其是否物有所值。有些CFO對于自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾經(jīng)就有一位CFO抱怨道：“公司管理層成員因為預(yù)算流程而對我們產(chǎn)生敵意。現(xiàn)在，他們更認為我們通過ROI在找茬兒。他們視我們?yōu)閿橙恕?rdquo;如何才能化干戈為玉帛呢?其實，換位思考才能讓CEO與CFO之間的緊張關(guān)系變得緩和起來。而隨著時間的推移，他們也會成為好同事、好朋友。

　　例如,CEO專注于公司宏觀管理，對于財務(wù)方面的管理則不甚精通。因此，對于錢該怎么花這樣的問題，CEO不妨認真聽聽CFO的建議。再比如，公司高層會不惜財力支持公司人才培養(yǎng)計劃，但CFO則會因為公司財務(wù)運營情況，對這方面的支出提出自己的建議。

　　作為公司的CEO，任何不經(jīng)過調(diào)查研究而做出的魯莽決定都會對公司運轉(zhuǎn)產(chǎn)生負面影響，因此，在人力資源支出方面，CEO也需要在聽取CFO建議之后再做出理性的決定。

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