采購(gòu)人員績(jī)效考核方法技巧

　　采購(gòu)管理處在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)活動(dòng)中的最初環(huán)節(jié)，也是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)活動(dòng)中的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。所以制定采購(gòu)績(jī)效考核制度化是必要的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的采購(gòu)人員績(jī)效考核技巧，希望對(duì)您有所幫助。

　　采購(gòu)人員績(jī)效考核方法

　　1、考核量表的構(gòu)成：

　　從上表中可以看出，此考核量表主要由三部分組成：

　　崗位KPI指標(biāo)考核部分，此部分指標(biāo)由崗位主要工作貢獻(xiàn)、工作職責(zé)和主要工作缺失組成，其權(quán)重占考核分的70%，其采購(gòu)物料降價(jià)比例為關(guān)鍵效益指標(biāo)，其考核得分可超過(guò)100分，以超目標(biāo)150%封頂;

　　承接組織部分，組織部分為其組織負(fù)責(zé)人的KPI考核得分，以組織成績(jī)作為權(quán)重分予以計(jì)算，其權(quán)重占20%，目的在于引導(dǎo)組織成員的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，重視崗位目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，也關(guān)注組織目標(biāo)的達(dá)成;

　　主管評(píng)定部分，此部分為直接主管定性評(píng)價(jià)，其權(quán)重占10%，由直接主管進(jìn)行直接評(píng)分，也可利用正態(tài)分布比例進(jìn)行評(píng)分，此操作避免因考核過(guò)于量化所產(chǎn)生的考核弊端;

　　2、定性、定量權(quán)重的分布：

　　考核量表三部分也可進(jìn)行一定的調(diào)整，在考核初期，因歷史數(shù)據(jù)缺乏、數(shù)據(jù)定義不明確、任務(wù)分配不均、異常項(xiàng)目影響等諸多不可預(yù)知因素，可減少定量評(píng)價(jià)部分的權(quán)重，增加其主管定性評(píng)價(jià)的權(quán)重，推行穩(wěn)定后，逐步減少定性評(píng)價(jià)部分，增加定量評(píng)價(jià)部分。

　　3、成績(jī)的計(jì)算：(此處有一個(gè)難點(diǎn)，即基準(zhǔn)值、目標(biāo)值的設(shè)定)

　　基準(zhǔn)、目標(biāo)的設(shè)定：

　　一方面參考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如品質(zhì)目標(biāo)，costdown目標(biāo)、交期目標(biāo)、生產(chǎn)力目標(biāo)等，此時(shí)可以此經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為指標(biāo)的目標(biāo)值，基準(zhǔn)值一般以目前的現(xiàn)狀來(lái)定;

　　另一方面可參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定目標(biāo)，如外協(xié)加工費(fèi)用，直接采購(gòu)成品成本;

　　再次，即參考?xì)v史水平定，在計(jì)算歷史水平值時(shí)可采用TRIMMEAN函數(shù)，去除離散程度最高的兩個(gè)值后計(jì)算其平均值。

　　成績(jī)的計(jì)算：

　　成績(jī)的設(shè)定一般參照此公式：基準(zhǔn)分+(實(shí)際值-基準(zhǔn)值)/(目標(biāo)值-基準(zhǔn)值)*(100-基準(zhǔn)分);

　　一般目標(biāo)達(dá)成，即得100分，部分關(guān)鍵效益指標(biāo)可超150%�；鶞�(zhǔn)分定為多少的選擇根據(jù)其指標(biāo)基準(zhǔn)值的達(dá)成難度決定，如果基準(zhǔn)值很容易達(dá)成，則其基準(zhǔn)分定義為及格水平60分，如果需要一定的努力才能達(dá)成，則可定義80分;

　　總之，績(jī)效推行人員對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程越了解，對(duì)部門、崗位的工作職責(zé)和工作流程越了解，設(shè)計(jì)盡可能定義越細(xì)的考核量表和指標(biāo)定義，對(duì)整個(gè)績(jī)效推行過(guò)程的監(jiān)控越細(xì)致，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的采集越細(xì)越規(guī)范，那么，其所推行的績(jī)效也就會(huì)越務(wù)實(shí)，越接地氣，越被更多的人所能理解和接受，并能真正地改善一些東西。

　　采購(gòu)員績(jī)效考核指標(biāo)

　　一、價(jià)格與成本指標(biāo)

　　采購(gòu)的價(jià)格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購(gòu)總額、采購(gòu)人員年采購(gòu)額及年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額及供應(yīng)商年平均采購(gòu)額、各采購(gòu)物品年度采購(gòu)基價(jià)(也稱預(yù)算價(jià)或標(biāo)準(zhǔn)價(jià))及年平均采購(gòu)基價(jià)等。它一般是作為計(jì)算采購(gòu)相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是展示采購(gòu)規(guī)模，了解采購(gòu)人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購(gòu)過(guò)程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購(gòu)改進(jìn)過(guò)程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購(gòu)降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：

　　(1)年采購(gòu)額

　　年采購(gòu)額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購(gòu)總額、非生產(chǎn)性采購(gòu)總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購(gòu)總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購(gòu)總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購(gòu)付款的幣種細(xì)分為人民幣采購(gòu)額及其比例、不同外幣采購(gòu)額及其比例。原材料采購(gòu)總額按采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價(jià)值額、運(yùn)輸費(fèi)用及保險(xiǎn)額、稅額等。此外，年采購(gòu)額還可分解到各個(gè)采購(gòu)員及供應(yīng)商，算出每個(gè)采購(gòu)人員的年采購(gòu)額、年人均采購(gòu)額、各供應(yīng)商年采購(gòu)額、供應(yīng)商年平均采購(gòu)額等。

　　(2)采購(gòu)價(jià)格

　　采購(gòu)價(jià)格包括各類原材料的年度基價(jià)(或稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、預(yù)算價(jià))、所有原材料的年平均采購(gòu)基價(jià)(或折算的采購(gòu)價(jià)格指數(shù))、各原材料的目標(biāo)價(jià)格、所有原材料的年平均目標(biāo)價(jià)格(或折算成采購(gòu)目標(biāo)價(jià)格指數(shù))、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應(yīng)商的降價(jià)目標(biāo)(降價(jià)比例金額)、本地化目標(biāo)(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購(gòu)額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國(guó)公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購(gòu)的降價(jià)幅度等。

　　(3)付款

　　付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。

　　二、質(zhì)量指標(biāo)

　　質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來(lái)料質(zhì)量水平等方面。

　　(1)來(lái)料質(zhì)量

　　來(lái)料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來(lái)料抽檢缺陷率、來(lái)料在線報(bào)廢率、來(lái)料免檢率、來(lái)料返工率、退貨率、對(duì)供應(yīng)商投訴率及處理時(shí)間等。

　　(2)質(zhì)量體系

　　質(zhì)量體系包括通過(guò)ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實(shí)行來(lái)料質(zhì)量免檢的物品比例、來(lái)料免檢的供應(yīng)商比例、來(lái)料免檢的價(jià)值比例、開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。

　　三、企劃指標(biāo)

　　企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實(shí)現(xiàn)接收訂單過(guò)程、交貨過(guò)程中的表現(xiàn)及其運(yùn)作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購(gòu)運(yùn)作的表現(xiàn)，如原材料的庫(kù)存等。

　　(1)訂單與交貨

　　訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時(shí)間、交貨運(yùn)輸時(shí)間、平均報(bào)關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補(bǔ)貨的時(shí)間等。

　　(2)企劃系統(tǒng)

　　企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實(shí)行“即時(shí)供應(yīng)”的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫(kù)存量(或庫(kù)存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購(gòu)數(shù)量等。

　　四、其他采購(gòu)效果指標(biāo)

　　其它與采購(gòu)及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。

　　(1)技術(shù)與支持

　　技術(shù)與支持包括采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。

　　(2)綜合指標(biāo)

　　綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購(gòu)的物品種數(shù)及項(xiàng)目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項(xiàng)目數(shù)、通過(guò)ISO國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨(dú)家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。

　　五、采購(gòu)效率指標(biāo)

　　采購(gòu)效率指標(biāo)是指與采購(gòu)能力如采購(gòu)人員、采購(gòu)系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。

　　(1)采購(gòu)人員

　　采購(gòu)人員包括采購(gòu)部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購(gòu)前期采購(gòu)、后期采購(gòu)人員的比例、采購(gòu)人員的`年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等教育水平結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員語(yǔ)言結(jié)構(gòu)、采購(gòu)人員培訓(xùn)目標(biāo)及實(shí)施情況、采購(gòu)部人員流失率等。

　　(2)管理

　　采購(gòu)人員的時(shí)間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應(yīng)商等)及比例、采購(gòu)人員的紀(jì)律執(zhí)行情況(考勤等)、采購(gòu)人員的工資級(jí)別及費(fèi)用情況、采購(gòu)行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性(如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評(píng)、采購(gòu)系統(tǒng)的審核及評(píng)估目標(biāo)與水平等)。

　　績(jī)效管理應(yīng)該具備的特點(diǎn)

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)

　　大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。

　　3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

　　為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)

　　基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。

　　績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　5、迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用

　　目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績(jī)效薪酬的分配。而實(shí)際上，對(duì)績(jī)效成績(jī)應(yīng)用包括以下六個(gè)方面：工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

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