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國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的研究現(xiàn)狀
眾所周知，企業(yè)管理需要績(jī)效考核的推動(dòng)，所以很多的企業(yè)都會(huì)想了解績(jī)效考核的一些知識(shí)。下面為您精心推薦了國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核現(xiàn)狀，希望對(duì)您有所幫助。
國(guó)內(nèi)績(jī)效考核現(xiàn)狀
人力資源管理學(xué)家、北京工商大學(xué)教授李業(yè)昆在《績(jī)效管理系統(tǒng)研究》一書(shū)中提到績(jī)效管理是從員工績(jī)效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理與組織的績(jī)效管理的整合，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效效果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整的系統(tǒng)。崔鳳玲提出，績(jī)效管理是有助于提高員工績(jī)效、使實(shí)際工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的管理者與員工溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，員工和企業(yè)都會(huì)成長(zhǎng)。南京大學(xué)的教授趙曙明在書(shū)籍《績(jī)效管理與評(píng)估》中指出績(jī)效管理就是為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理人員運(yùn)用人力資源管理的知識(shí)、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績(jī)效的過(guò)程。武漢理工大學(xué)的老師盛運(yùn)華等在《績(jī)效管理作用及績(jī)效考核體系研究》一文中指出績(jī)效管理是員工與其直接主管之間的協(xié)議，共同協(xié)商、制定、評(píng)價(jià)工作目標(biāo)的過(guò)程，它強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理，注重管理過(guò)程中績(jī)效計(jì)劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績(jī)效考核、薪酬管理、人事決策與調(diào)整等各個(gè)階段。
南京師范大學(xué)教授潘勤等在《績(jī)效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基于員工績(jī)效和能力的工資制度，我國(guó)的企業(yè)要么只采用技能工資制，要么只采用績(jī)效工資制，所以他們提出企業(yè)應(yīng)將這兩種方法綜合起來(lái)實(shí)施。清華大學(xué)客座教授張鼎昆在文章《人類(lèi)績(jī)效技術(shù)及其在企業(yè)中的應(yīng)用》中研究了人類(lèi)績(jī)效技術(shù)，他認(rèn)為績(jī)效技術(shù)最大的價(jià)值在于其實(shí)踐性，根據(jù)系統(tǒng)論可將組織中的挑選、訓(xùn)練、激勵(lì)及其規(guī)劃等全部歸入績(jī)效系統(tǒng)的范疇里，文中他還將羅森伯格于世紀(jì)末提出的人類(lèi)績(jī)效技術(shù)模型作了一些修正，從而績(jī)效改進(jìn)程序包括績(jī)效分析、緣故分析、介入計(jì)劃的制定和調(diào)整、變革管理和成效考核五個(gè)步驟。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制及其效率研究》一文中強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的重要性，給分成制里的考核指標(biāo)分配了權(quán)重，還設(shè)計(jì)了團(tuán)隊(duì)成員的利益分享機(jī)制，這是對(duì)代理人績(jī)效的相對(duì)評(píng)價(jià)機(jī)制。
全過(guò)程績(jī)效管理
世紀(jì)快進(jìn)入年代的時(shí)候出現(xiàn)了幾個(gè)代表性觀點(diǎn)。首先羅杰斯等人的主要觀點(diǎn)是績(jī)效應(yīng)該從整體進(jìn)行管理，他們于年指出在政府里面實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效管理的組成部分是計(jì)劃、改進(jìn)和考察。
他們認(rèn)為績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都指向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而組織內(nèi)部的人員并不是其重點(diǎn)。第二種意見(jiàn)認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)下屬的工作及成果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。年，安史沃斯和史密斯指出績(jī)效管理是有計(jì)劃、評(píng)估、反饋三個(gè)步驟循環(huán)的過(guò)程。年，和指出績(jī)效管理是由計(jì)劃、管理、績(jī)效考察三個(gè)步驟組成的。他們認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)該以人為核心，管理者應(yīng)該經(jīng)常與員工就組織目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)等問(wèn)題進(jìn)行溝通。第三種意見(jiàn)是第一種意見(jiàn)和第二種意見(jiàn)的歸納，即績(jī)效管理既包括整體績(jī)效管理，又包括下屬績(jī)效管理。等人指出，績(jī)效管理周期模型的關(guān)鍵是找準(zhǔn)方向。和指出，績(jī)效管理周期模型注重具體的活動(dòng)和時(shí)間安排。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理將雇員的工作與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外績(jī)效管理還激勵(lì)雇員，激發(fā)他們的潛力和創(chuàng)造力，改善組織績(jī)效。
此外，維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論對(duì)績(jī)效管理研究有很大的作用。維果茨基對(duì)心理學(xué)和社會(huì)學(xué)都有所研究，在國(guó)際上享有盛名。
他提出的最近發(fā)展區(qū)理論指出個(gè)體的發(fā)展水平有兩種，一個(gè)是個(gè)體現(xiàn)在的發(fā)展水平，另一個(gè)是個(gè)體在其他人的幫助下未來(lái)會(huì)達(dá)到的水平。而最近發(fā)展區(qū)正是上述兩者之間相差的部分。
維果茨基的最近發(fā)展區(qū)理論強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)發(fā)展，所以績(jī)效管理主張?jiān)诠芾韱T工的時(shí)候，應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工，因?yàn)槊總�(gè)員工都有提高、改進(jìn)的可能性。在企業(yè)中，管理者其實(shí)扮演的就是學(xué)校里教育者的角色，應(yīng)激發(fā)員工的潛能，關(guān)注員工的成長(zhǎng)。
世紀(jì)初，杜邦三兄弟在企業(yè)里實(shí)施財(cái)務(wù)比率金字塔和投入產(chǎn)出的績(jī)效管理方法。世紀(jì)年代初，德?tīng)柡蛦躺@些會(huì)計(jì)學(xué)者給出了許多財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于工業(yè)時(shí)代的企業(yè)是以生產(chǎn)為主，關(guān)注生產(chǎn)效率，適合采取財(cái)務(wù)指標(biāo)。世紀(jì)年代到年代，卡普蘭等學(xué)者在他們共同的著作中揭露了單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)的諸多缺陷。只看財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)容易忽視顧客的需求，短期上雖然效益不錯(cuò)，但是長(zhǎng)此以往企業(yè)很難支撐下去。
戰(zhàn)略績(jī)效管理
在全過(guò)程績(jī)效管理階段，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)選取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)是要以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。然而他們?cè)谶x取了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)之后，并沒(méi)有很好地運(yùn)用這些指標(biāo)，完全脫離了企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。
共同提出來(lái)績(jī)效度量矩陣，但指標(biāo)太簡(jiǎn)單。年，林奇與柯若斯添加了分層次度量，創(chuàng)造出與之前相比有很大進(jìn)步的金字塔。年，哈佛大學(xué)管理學(xué)院、提出了平衡計(jì)分卡這一方法。年，企業(yè)將平衡計(jì)分卡用于企業(yè)中，度量指標(biāo)是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。年，尼利、阿達(dá)姆和肯尼利等人給出了績(jī)效棱鏡，這是一個(gè)度量體系，注重客戶、雇員、股東和供應(yīng)商等參與者，這個(gè)體系包括與企業(yè)有較大利害關(guān)系者對(duì)該企業(yè)發(fā)展及運(yùn)營(yíng)情況的意見(jiàn)、計(jì)劃、過(guò)程、掌握的技能以及他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，較為復(fù)雜。
美國(guó)管理學(xué)家 和 研究了在傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的十二家企業(yè)，提出了平衡記分卡 ，這是績(jī)效管理理論方面的最新成果，他建議經(jīng)營(yíng)者從最關(guān)鍵的 個(gè)指標(biāo)來(lái)觀察企業(yè)顧客角度、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度、財(cái)務(wù)角度。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出上期的結(jié)果，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力下期的預(yù)瀏，再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。
美國(guó)聯(lián)邦政府引入平衡計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行管理。指出在政府運(yùn)行的過(guò)程中，平衡計(jì)分卡有利于部門(mén)資源的有效使用，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在年同樣研究了政府的績(jī)效管理，他認(rèn)為在政府因增加服務(wù)項(xiàng)目而增加的支出，可引入平衡計(jì)分卡來(lái)減少負(fù)面影響。年， 在著作《美國(guó)政府中的平衡計(jì)分卡》中詳細(xì)闡述了政府引進(jìn)平衡計(jì)分卡之后，工作效率如何得到提高。以上都是對(duì)政府中平衡計(jì)分卡的研究，年尼溫探索了平衡計(jì)分卡在政府意外的組織中的實(shí)施，不過(guò)這些組織都是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)。自此之后，采取平衡計(jì)分卡作為來(lái)管理員工績(jī)效的組織逐漸增多，也獲得了更多的收益。
績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)
由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說(shuō)明書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否，這在企業(yè)中有不可忽視的作用，企業(yè)管理者一定要注意。
績(jī)效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)
考核的基本依據(jù)是崗位工作說(shuō)明書(shū)，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免。在企業(yè)中不是每個(gè)人都可以升職的，這也要看員工平時(shí)工作中的績(jī)效的，這是一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)判斷的標(biāo)準(zhǔn)，要做好這方面的績(jī)效，這樣才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)
通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)的員工需要進(jìn)行定期的培訓(xùn)，這樣才能不斷的提升他們的職業(yè)能力，也可以提高企業(yè)的整體綜合素質(zhì)。
績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù) 根據(jù)崗位工作說(shuō)明書(shū)的要求，對(duì)應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績(jī)效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績(jī)效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需要�？�(jī)效考核和員工的工資是聯(lián)系在一起的，也是員工很關(guān)注的一方面。
績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段
通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展;同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式�？�(jī)效考核可以激發(fā)員工工作的積極性，他們工作起來(lái)更主動(dòng)，這樣企業(yè)發(fā)展才會(huì)更順利，才會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。
把績(jī)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系
無(wú)論是對(duì)企業(yè)或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作作出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)要求的差距，便于把握未來(lái)發(fā)展的方向和趨勢(shì)，符合時(shí)代前進(jìn)的步伐，與時(shí)俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步，這點(diǎn)一定要記住，這樣會(huì)更有利于企業(yè)的發(fā)展。
績(jī)效管理應(yīng)該具備的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動(dòng)和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、積極性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會(huì)制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒(méi)什么意義：目標(biāo)太高會(huì)讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會(huì)讓人輕松懈怠無(wú)所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個(gè)與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)同一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)講，不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個(gè)與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)
基于績(jī)效溝通基礎(chǔ)之上的績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過(guò)崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)反饋給員工的一種工作制度。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
改善績(jī)效考核現(xiàn)狀的方法
考核可以成為管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的工具�？�(jī)效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠?qū)崿F(xiàn)管理者意圖，公司里完全不需要績(jī)效考核。每一個(gè)實(shí)施考核的管理者都是績(jī)效考核這一工具的直接應(yīng)用者，每一個(gè)直線管理者都是考核實(shí)施的直接責(zé)任主體，人力資源部只不過(guò)是輔助執(zhí)行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，只要能公平、公正地對(duì)待下級(jí)，給予下級(jí)的評(píng)價(jià)客觀中肯，下級(jí)一般都會(huì)心悅誠(chéng)服接受�？己苏叩纳霞�(jí)也要關(guān)心下屬對(duì)間接下級(jí)的考核評(píng)價(jià)，對(duì)于有違事實(shí)的考評(píng)結(jié)果要堅(jiān)決糾正，維護(hù)公司績(jī)效考核體系的公正性�？己苏叩纳霞�(jí)一定不能從短期利益出發(fā)，偏袒考核者，冷落大多數(shù)考核者的心，損害公司考核的權(quán)威性。
要加強(qiáng)和下屬之間的溝通
良好的績(jī)效考核管理方案可以在公司內(nèi)部建立正式溝通程序，促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。溝通是績(jī)效管理核心環(huán)節(jié)之一，沒(méi)有良好的溝通，績(jī)效考核很難發(fā)揮作用。
密切合作
督促管理者將公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容列入部門(mén)考核指標(biāo)，一般要求部門(mén)考核指標(biāo)必須要包含部門(mén)所承擔(dān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，且指標(biāo)值不得低于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)。其次，人力資源部也要加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運(yùn)用公司賦予的考核下級(jí)的權(quán)力。再次，各級(jí)管理者也要承擔(dān)起提升公司整體績(jī)效的責(zé)任，不但要督促下級(jí)完成公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃任務(wù)，而且還要從提高所分管業(yè)務(wù)水平的角度出發(fā)，針對(duì)各下屬的工作職責(zé)提出要求，使所分管業(yè)務(wù)在原有水平的基礎(chǔ)上不斷提高。
不能面面俱到
員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒(méi)有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績(jī)效考核的有效性，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績(jī)效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過(guò)態(tài)度維度來(lái)解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度積極最直觀的表現(xiàn)。
定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合
根據(jù)崗位工作職責(zé)的不同設(shè)定不同數(shù)量的定量或定性指標(biāo)，有的崗位甚至可以完全使用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)從本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別，定性指標(biāo)只不過(guò)沒(méi)有形成一個(gè)恰當(dāng)?shù)亍⒈容^通用的、公認(rèn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此對(duì)于局外人來(lái)說(shuō)可靠性比較差。但是對(duì)于溝通充分的上下級(jí)之間，定性指標(biāo)完全可以滿足考核的要求。必要時(shí)雙方可以通過(guò)溝通來(lái)將定性指標(biāo)定量化。例如，對(duì)于下屬工作報(bào)告質(zhì)量評(píng)價(jià)，根本沒(méi)有一個(gè)通用的、公認(rèn)的定量標(biāo)準(zhǔn)，只能靠上下級(jí)溝通來(lái)確定。其次，下級(jí)是輔助上級(jí)完成工作任務(wù)，上級(jí)根據(jù)自己意圖提出工作目標(biāo)并要求下屬實(shí)現(xiàn)，也符合組織管理的要求
對(duì)員工的考核由直接上級(jí)完成
一個(gè)合格的管理者首要前提是能夠公平對(duì)待下級(jí)，這樣下級(jí)才會(huì)由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級(jí)的權(quán)力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責(zé)地履行他的職責(zé)。但是，公司同時(shí)還要建立糾偏機(jī)制，人力資源部要承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績(jī)效考核體系正常運(yùn)行。
績(jī)效考核的意義
績(jī)效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說(shuō)明或者根據(jù)特定的考核指標(biāo)體系，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考察與評(píng)估�？�(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，其意義主要包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門(mén)和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。通過(guò)績(jī)效考核，可以監(jiān)測(cè)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，為及時(shí)解決問(wèn)題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績(jī)效管理應(yīng)著眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工不斷的進(jìn)步，績(jī)效持續(xù)改善。通過(guò)績(jī)效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)人員的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供可靠的信息。建立科學(xué)的考核方案，健全績(jī)效考核的制度，明確績(jī)效考核的目標(biāo)，制定合理的考核方法。充分利用考核的結(jié)果進(jìn)行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展�？�(jī)效考核不只是針對(duì)過(guò)去做的評(píng)估，重點(diǎn)是要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)，應(yīng)該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點(diǎn)。
一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績(jī)。通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，能夠提供人力資源管理，包括未來(lái)招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時(shí)，績(jī)效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎(chǔ)材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性�？�(jī)效考核也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說(shuō)晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策。
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